Los desafíios del Gerente de Proyectos en la Selección de Personal

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el Gerente de Proyectos no es la persona estrictamente técnica, sino que debe conocer y dominar ciertas habilidades más bien administrativas. Entre ellas se encuentra el manejo del recurso humano de un proyecto. La primera fase en el manejo del recurso humano, es la selección del personal que conformará su equipo de proyecto. Este documento tiene la finalidad de que un Gerente de Proyecto evite los errores más comunes que se cometen al momento de seleccionar a una persona para un determinado cargo.

Este documento contiene los principales “tips” que un Gerente de Proyecto seguirá al momento de seleccionar al personal de su equipo de proyecto. De igual manera, se mencionará los principales errores en los que la organización podría caer durante este proceso y durante el manejo del personal.

Se ha desarrollado el presente documento en base al conocimiento adquirido a lo largo de la experiencia laboral y en base a las lecturas que han sido presentadas. Es necesario aclarar que no se cuenta con un dominio acerca del tema, y algunas premisas corresponderán a puntos de vista personales.

1.    LOS DESAFÍOS DEL GERNTE DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal para la conformación de un equipo de proyecto no es una tarea fácil para el Gerente de Proyecto. La responsabilidad de una adecuada selección del personal empieza por el hecho de que el éxito o no del proyecto dependerá de que el mismo sea ejecutado por personal competente. De aquí surge la necesidad del gerente de proyecto de conocer exactamente qué es lo que requiere de cada uno de los miembros de su equipo, pero principalmente, de tener estructurado el tipo de organización del equipo que llevará a cabo el proyecto.

Para el proceso de selección de personal se han considerado tres principales desafíos para el gerente del proyecto:

·         Estructuración del equipo de trabajo,

·         Definición de roles y responsabilidades, y

·         Selección y contratación del personal.

ESTRUCTURACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

El primer reto para el gerente de proyecto es la estructuración del equipo de trabajo. Esto quiere decir que el gerente de proyecto deberá establecer el organigrama de su equipo de trabajo. Es importante, previo al inicio de la selección del personal, tener definidos los cargos y nivel jerárquico y de decisión que cada miembro tendrá.

Es indispensable en este caso, conforme se señala en el PMBOK Guide, tener claro los requerimientos de recursos de las actividades. Un aspecto importante al momento de estructurar su equipo de trabajo es considerar las posiciones estrictamente necesarias para el desarrollo del proyecto, es decir, no llenar al equipo de cargos burocráticos. Siempre se requiere posiciones administrativas, pero solo las necesarias para la ejecución del proyecto, caso contrario, un gran porcentaje del presupuesto del proyecto se destinará al pago de estos recursos humanos.

DEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES

El segundo desafío del Gerente de Proyectos es definir los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo. Se requiere tener claros estos dos aspectos para desarrollar una correcta selección del personal, si estos no están bien definidos, es prácticamente imposible realizar una correcta búsqueda.

Una vez estructurado el equipo de proyecto, es indispensable determinar las competencias de cada uno de los miembros del equipo, en base al cual se iniciará la búsqueda del personal requerido. Conforme se señala el PMI en el PMCD (Project Management Competency Development Framework), “las competencias pueden ser descritas considerando tres dimensiones separadas” (PMI, 2002):

·         Conocimientos de gestión de Proyectos.

·         Desempeño de gestión de proyectos.

·         Competencias personales.

Es indispensable que el Gerente de Proyecto tenga claro qué es lo que requiere de cada uno de los miembros del equipo, en cuanto a conocimientos y habilidades personales, qué nivel de liderazgo debe tener, etc. Todas estas características a cumplir ser convertirían en el parámetro de comparación mientras se selecciona al personal.

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Generalmente, y dependiendo del tipo de organización, el proceso de selección de personal lo realiza personal especializado en estas actividades. Por ejemplo, en organizaciones matriciales generalmente existe el departamento de recursos humanos, el gerente de proyecto realiza el requerimiento de personal a este departamento y este inicia la selección del personal.

Es sumamente importante que el gerente de proyecto participe activamente en el proceso de selección y evaluación de candidatos. De igual manera, el gerente de proyecto debe tener en cuenta todos los procedimientos organizacionales para la selección de personal, y planificar la incorporación de cada uno de los miembros de su equipo considerando estos factores.

2.    CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

·         El proceso de selección de personal es indispensable para el éxito o fracaso del proyecto. El personal seleccionado debe ser el idóneo para las actividades que se le asignarán, caso contrario, las mismas serán desarrolladas de una manera poco eficiente.

·         Deben estar bien definidos los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo, este es el punto de partida de la selección del personal.

RECOMENDACIONES

·         El equipo de trabajo debe estar bien estructurado, definidas todas las posiciones que se requerirán, junto con los niveles de autoridad de los mismos.

·         Es importante no sobrecargar el equipo de trabajo con cargos burocráticos, se debe contar con el personal estrictamente necesario para el desarrollo de las actividades del proyecto.

·         Las competencias deben estar definidas de acuerdo a lo que el proyecto requiera, más no ajustadas a una persona específica.

BIBLIOGRAFÍA

·         PMI (2008), PMBOK Guide, PMI, 4ta Edición.

·         PMI (2002), Project Management Competency Development (PMCD) Framework, Pensylvania - USA.

Introducción a la administración estratégica

Multiculturalidad

Estimados profesor / compañer@s,

Abajo se encuentra la primera parte de la tarea de Stakeholders y multiculturalidad.

Saludos,

Catalina A.

EJERCICIO No. 1

Proyecto General Dynamics

1.    Cite al menos dos valoraciones éticas que obvió Wilson en este caso

John Wilson obvió algunas de las valoraciones éticas que deben ser seguidas por un administrador de proyecto, y esta omisión causó un retraso considerable en el proyecto y que el mismo excediera los costos estimados. Entre otras, las principales valoraciones éticas omitidas son:

“Artículo I. Los administradores de proyectos deben mantener normas elevadas de conducta personal y profesional y:

b.    Efectuar los proyectos y aceptar la responsabilidad solo si están calificados por su capacitación o experiencia, o después de mostrar por completo sus aptitudes pertinentes.”

A Wilson fue asignado el cargo de gerente del proyecto, sin embargo, no lo asumió con responsabilidad, ya que delegó algunas de sus funciones a su ayudante Dave Brown, no hizo un reconocimiento completo de todos los interesados (stakeholders).

“Artículo II. En su trabajo, los administradores de proyectos deben:

a.    Ejercer el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad máxima y al mismo tiempo esforzarse por reducir los costos.”

Wilson no ejerció el liderazgo que requería ante su equipo de trabajo, permitió que Dave tomara algunas decisiones que le correspondían a él y que manejara las comunicaciones interdepartamentales.

2.    De la lectura de multiculturalidad de proyectos cite dos aspectos que, al ser aplicados por Brown, generó conflicto en el resultado final esperado

Dave Brown aplicó principalmente el “Individualismo”. Brown antepuso sus intereses personales, y su probable éxito, a los intereses del proyecto.

Adicionalmente, Dave Brown no tomó en cuenta la “Importancia de la Comunicación”. Wilson, cuando se le solicitó explicaciones, aclaró que Dave le había comunicado que el proyecto iba bien, y que las comunicaciones escritas enviadas a Producción eran solo para “apretarles un poco”. Adicionalmente, Brown hizo llamadas telefónicas a Producción, que irritaron al personal de ese departamento.

  

3.    De las dimensiones de la cultura propuestas por Hofstede, cuál está presente en este caso y cómo se debería manejar por parte de Wilson.

En este caso está presente el “Individualismo” por parte de Brown. Dave antepuso sus posibles logros personales a los del proyecto.

Wilson debió haber manejado la “Distancia del Poder”. John no fue reconocido por parte de Dave como el líder del proyecto, es por esto que permitió que Brown tomara decisiones que no le competían. Adicionalmente, la falta de esta dimensión hizo que Dave no comunicara a John lo que en realidad estaba ocurriendo con el proyecto.

4.    Qué debería hacer McDowell para solucionar el problema

Probablemente, y debido a que John Wilson demostró no estar capacitado para el cargo de gerente de proyecto, la mejor solución sea nombrar un nuevo gerente de proyecto. Sin embargo, se debe mantener a Wilson en el equipo, ya que conoce el proyecto, y domina el tema que fue contratado, cuenta con la experiencia en investigación de los elementos objetos del contrato.

En cuanto a Dave Brown, debería ser removido a otro proyecto, en el que exista la dimensión de “Distancia de Poder”, para que trabaje para que los objetivos del proyecto se logren.

5.    Conclusión general

En primer lugar, es de extrema importancia que la persona asignada a la dirección de un proyecta esté totalmente capacitada para ejercer el cargo asignado. No basta con la capacitación técnica, sino es indispensable la capacitación en administración de proyectos. Adicionalmente, es importante que el director del proyecto sea líder.

La comunicación durante todas las etapas del proyecto es trascendental y debe ser manejada por el director del proyecto. Esta persona es la encargada de todas las comunicaciones, ya que define qué información y a quiénes debe ser transmitida.

Por último, el administrador del proyecto debe hacer el seguimiento a todas las actividades ya que es él quién debe tomar las acciones correctivas en caso de desviaciones.

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Soy nueva en esto, espero haberlo hecho bien!!