Trabajo Investigación 2 – Comparación Capítulo 10 PMBOK y Lledó

INTRODUCCIÓN

La gestión de las comunicaciones es indispensable para lograr el éxito de un proyecto. Esta gestión inicia con la identificación de los interesados, de aquí que, es sumamente importante para el gerente de proyecto tener la habilidad de reconocer a todos los interesados en el proyecto, y entender la importancia de la comunicación que se debe mantener con cada uno de ellos. Los interesados en el proyecto son personas que se verán afectados positiva o negativamente por la ejecución del proyecto y que a su vez, tienen una influencia, sea esta de menor o mayor rango, De aquí surge la importancia de la gestión de los interesados.

El objetivo del presente documento es realizar un análisis comparativo entre el décimo capítulo del PMBOK Guide, correspondiente a la Gestión de las Comunicaciones, y el décimo capítulo del libro “Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó, qué corresponde a “Comunicaciones”.

Este documento se realizó en base a la lectura del material didáctico de la semana, al libro para la administración de proyectos, PMBOK y al libro propuesto de Lledó. Sin embargo, siempre se requiere profundizar estos conocimientos para lograr una buena formación del director de proyecto y que este adquiera las habilidades necesarias que lo conviertan en un buen comunicador, y que logre mantener a todos los interesados comunicados en el avance del proyecto, y de igual manera que sepa gestionar las necesidades de los mismos.

1.    GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

La Gestión de las Comunicaciones en Proyectos está involucrada en casi todas etapas del proyecto: inicio, planificación, ejecución y monitoreo, es por esto que un gerente de proyecto debe tener la habilidad de ser un buen comunicador, y de desarrollar un plan, de tal manera de tener establecido qué información debe ser transmitida a quiénes y en qué momento. Es de igual manera importante que el gerente de proyecto sepa identificar a todos los interesados, ya que todos ellos tienen un cierto nivel de influencia en el proyecto.

De acuerdo al PMBOK, una buena gestión de las comunicaciones se logra siempre y cuando el gerente de proyecto tenga ciertas habilidades de comunicación, como por ejemplo: saber escuchar, cuestionar para un mejor entendimiento, educar para mejorar los conocimientos de su equipo de trabajo, confirmar información, persuasión para que una persona o equipo realice una acción determinada, resolución de conflictos, etc.

El PMBOK Guide ha definido cinco procesos para la gestión de las comunicaciones:

1.    Identificar a los interesados

2.    Planificar las comunicaciones

3.    Distribuir la información

4.    Gestionar las expectativas de los interesados

5.    Reportar el desempeño

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

La identificación de los interesados es el primer proceso de gestión de las comunicaciones, y se desarrolla en la fase de iniciación del proyecto. Este es uno de los procesos más importantes en la ejecución de un proyecto, ya que es en esta fase en la que se definen cuáles de los interesados apoyan la ejecución del proyecto, quiénes están se oponen, qué nivel de influencia y poder tiene cada uno de ellos, de igual manera, aquí se identifican a los patrocinadores del proyecto.

Es importante, como se menciona en el PMBOK, realizar una clasificación de los interesados, y desarrollar una estrategia para lograr un “acertamiento a cada interesado y determinar el nivel y tiempo de involucramiento para maximizar las influencias positivas y mitigar los posibles impactos negativos” (PMI, 2008).

Entradas

La principal entrada para este proceso es “Requerimiento de Recursos para la Actividad”. De igual manera, son importantes los factores ambientales de la organización, como la cultura, estructura, y los activos de procesos, como los procedimientos de contratación, de remuneración, etc.

Al definir los roles y responsabilidades de cada uno de los recursos, de acuerdo a Lledó, es necesario tener en cuenta los tipos de poder existentes.

Técnicas y herramientas

Entre las técnicas y herramientas se encuentran los organigramas y descripción de cargos, creación de relaciones de trabajo y teoría de la organización. Los organigramas y descripción de cargos son herramientas indispensables dentro del desarrollo del plan de recurso humano. Existen algunos formatos de presentación de la estructura del recurso humano del proyecto y para la descripción de las funciones de cada miembro. Gráficas mostrando la jerarquía de cada miembro de los equipos, matrices que señalan los roles y responsabilidades, textos que describen de forma detallada cada rol y responsabilidad, y otros formatos, como por ejemplo los histogramas, que pueden señalar el período de tiempo que se requiere cada recurso.

Salidas

El plan de recurso humano obtenido de este proceso forma parte del plan de manejo de proyecto, como se había señalado anteriormente, en este se describen los roles, responsabilidades, habilidades, competencias, autoridad de cada miembro del equipo de trabajo, el calendario de recursos, las necesidades de formación y el reconocimiento y recompensas.

ADQUIRIR EL EQUIPO DE TRABAJO

“Adquirir el equipo de trabajo es el proceso de confirmar la disponibilidad del recurso humano y obtener el equipo necesario para completar el proyecto” (PMI, 2008).

Entradas

Este proceso tiene como entradas el acta de constitución del proyecto, documentos de contratación, factores ambientales de la empresa y activos organizacionales de procesos.

Técnicas y Herramientas

El PMBOK establece las siguientes técnicas y herramientas: análisis de interesados y el criterio de experto. En relación a Lledó, en el PMBOK se hace un análisis más profundo de las herramientas propuestas, señalando los pasos a seguir durante el análisis y proponiendo algunas alternativas para la clasificación de los interesados.

Salidas

Como resultado de este proceso se obtiene el registro de los interesados y la estrategia de gestión de los interesados.

PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

“El plan de comunicaciones responde a las necesidades de información y comunicaciones de los interesados” (PMI, 2008). En este proceso se define “quién necesita la información, cuándo la necesitarán, cómo les será entregada, y quién la entregará” (PMI, 2008). Lledó en este proceso propone las mismas preguntas planteadas en el PMBOK.

Entradas

Las entradas de este proceso son el registro de los interesados, la estrategia de gestión de los interesados, los factores ambientales de la empresa, y los activos organizacionales de proceso.

Técnicas y Herramientas

Las técnicas y herramientas que se mencionan en el PMBOK Guide son el análisis de los requisitos de comunicación, tecnología de comunicación, modelos de comunicación y métodos de comunicación.

Salidas

De este proceso se obtiene el plan de comunicación y la actualización de los documentos del proyecto.

DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

“Distribuir la información es el proceso de poner a disposición de los interesados la información relevante conforme lo planificado” (PMBOK, 2008). Se podría decir que distribuir la información es poner en marcha el plan de comunicaciones.

Entradas

De acuerdo al PMBOK Guide, este proceso tiene tres entradas el plan de gestión de proyecto (que incluye el plan de comunicaciones), reportes de desempeño y los activos organizacionales de procesos.

Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas que se aplicarán en este proceso son los métodos de comunicación y las herramientas de distribución de la información. En esta sección, Lledó realiza una profundización en algunos de los métodos y herramientas de comunicación.

Salidas

Se obtiene como resultado de este proceso la actualización de los activos organizacionales de proceso, entre los que se incluyen: (Lledó, 2009)

·         Notificaciones sobre el proyecto a los interesados

·         Presentaciones del proyecto e informes de avance

·         Retroalimentación de los interesados

·         Documento de lecciones aprendidas

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

“Gestionar las expectativas de los interesados es el proceso de comunicar y trabajar con los interesados para alcanzar sus necesidades y resolver los conflictos cuando se presenten” (PMI, 2008).

Conforme se manifiesta en el PMBOK Guide, “gestionar las expectativas ayuda a incrementar la posibilidad de éxito del proyecto asegurando que los interesados entiendan los beneficios y riesgos del proyecto” (PMI, 2008). En este proceso se manifiestan las habilidades de comunicación y persuasión del director del proyecto.

Entradas

Este proceso tiene como entradas el registro de los interesados, la estrategia de gestión de los interesados, el plan de gestión del proyecto, registro de problemas, registro de cambios y activos organizacionales de proceso.

Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas propuestas para este proceso son los métodos de comunicación, habilidades interpersonales y habilidades gerenciales. El PMBOK, lista algunas de las destrezas interpersonales y gerenciales con las que debe contar el gerente de proyecto.

Salidas

Se obtiene como resultado de este proceso la actualización de los activos organizacionales de proceso, solicitudes de cambio, actualizaciones al plan de gestión del proyecto y actualizaciones a los documentos del proyecto.

REPORTAR DESEMPEÑO

El reporte del desempeño, de igual manera es un proceso sumamente importante en la etapa de control y monitoreo del proyecto. Los reportes contienen información como reportes de estatus, mediciones de progreso y pronósticos.

Entradas

PMBOK Guide señala a las siguientes como entradas del proceso: plan de gestión del proyecto (de donde se obtienen las líneas base), información del desempeño del trabajo, mediciones del desempeño del trabajo, pronósticos de presupuesto y activos organizacionales de proceso.

Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas propuestas para este proceso son análisis de varianza, métodos de proyección, métodos de comunicación y sistemas de reporte. El PMBOK Guide, en relación a Lledó, realiza un análisis más profundo de las técnicas y herramientas planteadas para este proceso.

Salidas

De este proceso se obtienen los reportes de desempeño, actualizaciones de los activos organizacionales de proceso y solicitudes de cambio (que pueden salir de acciones correctivas tomadas para corregir desviaciones en el desempeño).

2.    CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

·         Las comunicaciones son una parte esencial en el desarrollo de un proyecto, ya que las comunicaciones nacen de la identificación de los interesados (stakeholders), de aquí que, un plan adecuado de comunicación influirá positivamente en el éxito del proyecto.

·         Es de suma importancia la identificación y clasificación de los interesados, ya que de esta manera se podrá potenciar la influencia positiva de los mismos, y evitar cualquier problema que pueda provenir de algún interesado opuesto a la ejecución del proyecto.

·         En este capítulo, en relación al noveno, el PMBOK Guide realiza un análisis más profundo de la gestión de las comunicaciones comparándolo con el libro de Lledó.

BIBLIOGRAFÍA

·         Lledó, Pablo. Director Profesional de Proyectos, Grupo Sinergia, 2da Edición, 2009.

·         PMI, PMBOK Guide, PMI, 4ta Edición, 2008.

Los desafíios del Gerente de Proyectos en la Selección de Personal

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el Gerente de Proyectos no es la persona estrictamente técnica, sino que debe conocer y dominar ciertas habilidades más bien administrativas. Entre ellas se encuentra el manejo del recurso humano de un proyecto. La primera fase en el manejo del recurso humano, es la selección del personal que conformará su equipo de proyecto. Este documento tiene la finalidad de que un Gerente de Proyecto evite los errores más comunes que se cometen al momento de seleccionar a una persona para un determinado cargo.

Este documento contiene los principales “tips” que un Gerente de Proyecto seguirá al momento de seleccionar al personal de su equipo de proyecto. De igual manera, se mencionará los principales errores en los que la organización podría caer durante este proceso y durante el manejo del personal.

Se ha desarrollado el presente documento en base al conocimiento adquirido a lo largo de la experiencia laboral y en base a las lecturas que han sido presentadas. Es necesario aclarar que no se cuenta con un dominio acerca del tema, y algunas premisas corresponderán a puntos de vista personales.

1.    LOS DESAFÍOS DEL GERNTE DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal para la conformación de un equipo de proyecto no es una tarea fácil para el Gerente de Proyecto. La responsabilidad de una adecuada selección del personal empieza por el hecho de que el éxito o no del proyecto dependerá de que el mismo sea ejecutado por personal competente. De aquí surge la necesidad del gerente de proyecto de conocer exactamente qué es lo que requiere de cada uno de los miembros de su equipo, pero principalmente, de tener estructurado el tipo de organización del equipo que llevará a cabo el proyecto.

Para el proceso de selección de personal se han considerado tres principales desafíos para el gerente del proyecto:

·         Estructuración del equipo de trabajo,

·         Definición de roles y responsabilidades, y

·         Selección y contratación del personal.

ESTRUCTURACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

El primer reto para el gerente de proyecto es la estructuración del equipo de trabajo. Esto quiere decir que el gerente de proyecto deberá establecer el organigrama de su equipo de trabajo. Es importante, previo al inicio de la selección del personal, tener definidos los cargos y nivel jerárquico y de decisión que cada miembro tendrá.

Es indispensable en este caso, conforme se señala en el PMBOK Guide, tener claro los requerimientos de recursos de las actividades. Un aspecto importante al momento de estructurar su equipo de trabajo es considerar las posiciones estrictamente necesarias para el desarrollo del proyecto, es decir, no llenar al equipo de cargos burocráticos. Siempre se requiere posiciones administrativas, pero solo las necesarias para la ejecución del proyecto, caso contrario, un gran porcentaje del presupuesto del proyecto se destinará al pago de estos recursos humanos.

DEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES

El segundo desafío del Gerente de Proyectos es definir los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo. Se requiere tener claros estos dos aspectos para desarrollar una correcta selección del personal, si estos no están bien definidos, es prácticamente imposible realizar una correcta búsqueda.

Una vez estructurado el equipo de proyecto, es indispensable determinar las competencias de cada uno de los miembros del equipo, en base al cual se iniciará la búsqueda del personal requerido. Conforme se señala el PMI en el PMCD (Project Management Competency Development Framework), “las competencias pueden ser descritas considerando tres dimensiones separadas” (PMI, 2002):

·         Conocimientos de gestión de Proyectos.

·         Desempeño de gestión de proyectos.

·         Competencias personales.

Es indispensable que el Gerente de Proyecto tenga claro qué es lo que requiere de cada uno de los miembros del equipo, en cuanto a conocimientos y habilidades personales, qué nivel de liderazgo debe tener, etc. Todas estas características a cumplir ser convertirían en el parámetro de comparación mientras se selecciona al personal.

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Generalmente, y dependiendo del tipo de organización, el proceso de selección de personal lo realiza personal especializado en estas actividades. Por ejemplo, en organizaciones matriciales generalmente existe el departamento de recursos humanos, el gerente de proyecto realiza el requerimiento de personal a este departamento y este inicia la selección del personal.

Es sumamente importante que el gerente de proyecto participe activamente en el proceso de selección y evaluación de candidatos. De igual manera, el gerente de proyecto debe tener en cuenta todos los procedimientos organizacionales para la selección de personal, y planificar la incorporación de cada uno de los miembros de su equipo considerando estos factores.

2.    CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

·         El proceso de selección de personal es indispensable para el éxito o fracaso del proyecto. El personal seleccionado debe ser el idóneo para las actividades que se le asignarán, caso contrario, las mismas serán desarrolladas de una manera poco eficiente.

·         Deben estar bien definidos los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo, este es el punto de partida de la selección del personal.

RECOMENDACIONES

·         El equipo de trabajo debe estar bien estructurado, definidas todas las posiciones que se requerirán, junto con los niveles de autoridad de los mismos.

·         Es importante no sobrecargar el equipo de trabajo con cargos burocráticos, se debe contar con el personal estrictamente necesario para el desarrollo de las actividades del proyecto.

·         Las competencias deben estar definidas de acuerdo a lo que el proyecto requiera, más no ajustadas a una persona específica.

BIBLIOGRAFÍA

·         PMI (2008), PMBOK Guide, PMI, 4ta Edición.

·         PMI (2002), Project Management Competency Development (PMCD) Framework, Pensylvania - USA.

Introducción a la administración estratégica

Multiculturalidad

Estimados profesor / compañer@s,

Abajo se encuentra la primera parte de la tarea de Stakeholders y multiculturalidad.

Saludos,

Catalina A.

EJERCICIO No. 1

Proyecto General Dynamics

1.    Cite al menos dos valoraciones éticas que obvió Wilson en este caso

John Wilson obvió algunas de las valoraciones éticas que deben ser seguidas por un administrador de proyecto, y esta omisión causó un retraso considerable en el proyecto y que el mismo excediera los costos estimados. Entre otras, las principales valoraciones éticas omitidas son:

“Artículo I. Los administradores de proyectos deben mantener normas elevadas de conducta personal y profesional y:

b.    Efectuar los proyectos y aceptar la responsabilidad solo si están calificados por su capacitación o experiencia, o después de mostrar por completo sus aptitudes pertinentes.”

A Wilson fue asignado el cargo de gerente del proyecto, sin embargo, no lo asumió con responsabilidad, ya que delegó algunas de sus funciones a su ayudante Dave Brown, no hizo un reconocimiento completo de todos los interesados (stakeholders).

“Artículo II. En su trabajo, los administradores de proyectos deben:

a.    Ejercer el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad máxima y al mismo tiempo esforzarse por reducir los costos.”

Wilson no ejerció el liderazgo que requería ante su equipo de trabajo, permitió que Dave tomara algunas decisiones que le correspondían a él y que manejara las comunicaciones interdepartamentales.

2.    De la lectura de multiculturalidad de proyectos cite dos aspectos que, al ser aplicados por Brown, generó conflicto en el resultado final esperado

Dave Brown aplicó principalmente el “Individualismo”. Brown antepuso sus intereses personales, y su probable éxito, a los intereses del proyecto.

Adicionalmente, Dave Brown no tomó en cuenta la “Importancia de la Comunicación”. Wilson, cuando se le solicitó explicaciones, aclaró que Dave le había comunicado que el proyecto iba bien, y que las comunicaciones escritas enviadas a Producción eran solo para “apretarles un poco”. Adicionalmente, Brown hizo llamadas telefónicas a Producción, que irritaron al personal de ese departamento.

  

3.    De las dimensiones de la cultura propuestas por Hofstede, cuál está presente en este caso y cómo se debería manejar por parte de Wilson.

En este caso está presente el “Individualismo” por parte de Brown. Dave antepuso sus posibles logros personales a los del proyecto.

Wilson debió haber manejado la “Distancia del Poder”. John no fue reconocido por parte de Dave como el líder del proyecto, es por esto que permitió que Brown tomara decisiones que no le competían. Adicionalmente, la falta de esta dimensión hizo que Dave no comunicara a John lo que en realidad estaba ocurriendo con el proyecto.

4.    Qué debería hacer McDowell para solucionar el problema

Probablemente, y debido a que John Wilson demostró no estar capacitado para el cargo de gerente de proyecto, la mejor solución sea nombrar un nuevo gerente de proyecto. Sin embargo, se debe mantener a Wilson en el equipo, ya que conoce el proyecto, y domina el tema que fue contratado, cuenta con la experiencia en investigación de los elementos objetos del contrato.

En cuanto a Dave Brown, debería ser removido a otro proyecto, en el que exista la dimensión de “Distancia de Poder”, para que trabaje para que los objetivos del proyecto se logren.

5.    Conclusión general

En primer lugar, es de extrema importancia que la persona asignada a la dirección de un proyecta esté totalmente capacitada para ejercer el cargo asignado. No basta con la capacitación técnica, sino es indispensable la capacitación en administración de proyectos. Adicionalmente, es importante que el director del proyecto sea líder.

La comunicación durante todas las etapas del proyecto es trascendental y debe ser manejada por el director del proyecto. Esta persona es la encargada de todas las comunicaciones, ya que define qué información y a quiénes debe ser transmitida.

Por último, el administrador del proyecto debe hacer el seguimiento a todas las actividades ya que es él quién debe tomar las acciones correctivas en caso de desviaciones.

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Soy nueva en esto, espero haberlo hecho bien!!